”　　從2007年至今的十年中，小羅風行網從百度聯盟獲得的分成累計達到了數億元，“百度對我們幫助很大。

當然，伯特放飛自我的不僅僅是王建林，還有李彥宏。最大的敵人是想象力大文娛產業加速變革，尼魔推動著自身的不斷升級，產業一體化趨勢越發明顯。

從百度的微信公眾號來看，小羅百度一改程序員的風格，顯得活潑甚至尺度有點大。後期還推出同名小說和音樂，伯特在磨鐵中文網獨家首發，點擊突破130萬次，在小範圍內已經形成了IP效應，未來將投入1500萬元連拍3部續集。尤其是包含了古裝、尼魔玄幻、奇情等豐富元素的大劇，對製景、特效、服化道等都要求較高，容易顯示出製作上的短板與長尾效應的缺乏。據娛樂產業垂直自媒體“娛樂資本論”統計分析，小羅2016年IP電影達到25部，總票房近60億元。比如某些電影全明星陣容，伯特票房最終也不差，伯特但是由於其成本過高，實際處於虧本狀態;而一些演員陣容隻屬於中上，票房億元級別的影片，由於其成本隻在三四千萬元，所以仍能取得較好的收益。

因此盡管中國影視市場增速放緩，尼魔體現出市場回歸理性的趨勢，尼魔然而有競爭力的新三板企業由於在自己細分市場的優勢明顯，仍然會受到資本市場關注。2007年，小羅《大明王朝1566》在湖南衛視以不到0.5%的平均收視收官，之後古裝劇往偶像化、言情化的路線傾斜，曆史正劇的生存空間越發有限。我覺得這個人挺奇怪的，伯特一上來跟我說我很成熟，我有豐富的社會經驗，我幫我老爸討賬。

張穎：尼魔我在這裏補一句話，尼魔很多人私下會問我，有些人也會問旭豪，為什麽要打仗?英國有一個著名的登山家叫喬治·馬洛裏，1924年登珠峰的時候沒有成功後來逝世。我們平台就是30分鍾上門的東西，小羅在用戶體驗各方麵更加極致、更加簡單。這個點深深打動了我，伯特因為我跟他都是這種“想盡一切辦法想要贏，然後特別地好勝想要去廝殺”的人。在一個行業發展初期的時候，尼魔可能是跑馬圈地任何垂直行業都做，可能有一些流量的紅利。

那時核心的仍然是差異化，如何找到商戶痛點解決它，然後從另外一個方向去走。這是需要反思的，老老實實把東西做好這是最重要的。

很多時候新人不容易調動資源，老人容易調動。我們作為創始人，內部是反思我們的價值觀，使命是不是出了什麽問題?我們是第一次感受到我們平台發展到這麽大了，已經能影響那麽多人了，我們反思的這個。我第一次洗腳，是陪我商戶去洗腳，了解他很多需求，後來發現商戶的接單是個問題。張穎：我說旭豪這個碗很好，融資結束我們應該過來買一打，旭豪說我今天就想要。

回到前麵說的，最重要的我們所有做互聯網+的創業者，除了關注線上的東西，更重要的是研究行業線下的本質，把這些本質通過互聯網的方式解決好、提高效率、創造價值是最最重要的。這種是頑強，接下來還是要不斷學習人家在打仗過程中的經驗、教訓，包括用科學的方式去管理，科學的方式組建團隊，這是接下來要做的事情。十塊錢放在這裏，你的十塊錢跟他的十塊錢沒什麽差別，要想很多奇招、妙招，長期的核心競爭力這是很重要的。後來吃完就回去了，(當時)問了一下他們不肯賣，因為是人家的碗。

中國分散在各地的商戶，過去方式是沒有效率的，如何通過互聯網方式、產品的方式解決它?這都是我們產品經理要思考的，這些事情我們不斷地反思，不斷地推他，告訴他你應該這樣走這樣做，同時對科技的創新我們要有自己的主張。這跟我們的初衷很像，我們都是理科生，當時因為黑客精神，看一些矽穀的東西想去創業，想要去打破常規。

也最後打動了像Joe蔡總他們的團隊。記得有一次，我們在香港開董事會，我們兩個人晚上很晚約了出去吃宵夜，具體的地方我忘記了。

張穎：這個分享還是很棒的，這句話我也很喜歡。隻不過作為一個企業來說，怎麽把這些東西複製出來，讓更多人知道。創新在我們團隊，是對於自動化對效率極度的癡迷，如果能用機器做堅決不用人。當然創業者有時確實比較弱勢，我們在慢慢往上走，有一首歌《蝸牛》。以下，Enjoy：張穎：今天他們找我跟旭豪做對話，我會刺激他，讓他回答更細一點的問題，關鍵點的思考以及如何打仗。有了行業裏麵最一流的投後，如果不能持續地做好投資、找到明星企業，那簡直就是一個笑話。

回到最樸實的想法，每個人都要有責任心跟使命感，這就是我們是創業者跟社會上其他職業，社會上有很多不同的分工，有科學家、有政府的人員、有白領或者有很多的不同人群。但當行業發展到中期、後期，要深耕下去的時候，隻有專注在一個領域，你的發展才可能會更快、更好。

分享一個真實事件——有一天我下樓準備上班，看到一個餓了麽的騎手，在我們家門口被一個車子碰了一下。對我們來說，那個時候業務很熟，做了很多年，我們隻覆蓋到二線城市，沒有全國性地複製。

張旭豪：就是這樣的磨煉，每次做任何事都要贏。我每天都有不停地反思很焦慮，想不停地抓住下一個餓了麽、下一個阿裏、下一個騰訊，這個東西要看天。

在全國又覆蓋了一千個城市，都有布局都有落地。創業者活著就是戰鬥，最終成為偉大公司當中肯定有非常重要的戰役，如果沒有這些戰役未來成不了很大的公司。我們發現老員工起到的作用越來越大，跟我當時的認知不一樣。很多人想到外賣，簡單就想到餓了麽是家外賣公司。

每天反思，創始人是一個特殊的群體，必須加大自己反思的頻率，必須對自己誠實。你的用戶都在上麵，按一下鼠標定單就能自動打印出來，非常方便。

我覺得當時那個碗是非常重要的，讓所有人感覺我們對贏的那種渴望。這是讓我印象最深刻的，我們整個打仗過程中都是以小搏大。

因為各種各樣的因素，團隊、我們自己的給力、天時、地利，我們被推到舞台中心。“3·15”帶給我們不是重視這件事，更多是我們重塑自己的價值觀。

 餓了麽無疑是中國最受矚目也最有價值的初創公司之一。付完以後就可以用我那套係統了，當時用了一個概念國外的叫做SaaS。有媒體曾指其是時代精神高度凝聚的符號：創業熱潮、O2O風口、殘酷競爭與補貼大戰、巨頭格局下的合縱連橫、以及一個“成功”的創業故事。我記得我們見時在一個公開的環境，一個大廳。

包括生鮮超市，淘寶、天貓有非常好的資源，隻需要嫁接過來，通過物流、流量送到用戶手中，其他平台要自己做這些東西。張旭豪：有一個忠告，創業不完全都是打仗。

這個小細節我到現在還記憶猶新，那個碗放在我辦公室最中心的位置，寫著戰鬥碗“贏”。我大概一天打八個小時的電話，然後把打電話的方式告訴所有高管，用最原始、最粗暴、最簡單的方式把我們理念傳達下去。

老人一定不是負擔，如何用好他要靠你的智慧，這是非常重要的。我們選取了其中的精華部分分享給大家，比如如何在有巨頭林立的環境裏做成手中之事——這是非常難的一件事;又比如，這場對話揭示了一個大家所不知道的張旭豪——他從小跟著爸爸討賬;還比如“為什麽大部分人不看好上海人創業”——但這種地圖炮不一定是對的。